TECNICAS DE GOCIACION

TECNICAS DE NEGOCIACIÓN

 

VI Encuentro de responsables de protocolo y Relaciones Institucionales de las Universidades Españolas, Universidad de alicante.26 de Abril de 2007.

NEGOCIACIONES COMPETITIVAS VS NEGOCIACIONES COLABORATIVAS.

Material elaborado por José Antonio Carrión e-mail. formación.fundeun@ua.es

Bien sea en acuerdo sobre un contrato, la discusión sobre sobre las posibles soluciones de un conflicto laboral, convenios internacionales, terminación de un trabajo de un colaborador de una oficina, los jefes están comprometidos  a una negociación.

Ya que la negociación es algo consustancial al ser humano. De hecho desde que nacemos empezamos a negociar de una forma inconsciente; un bebe cuando nace intercambia llanto por comida, llanto por el cambio de un pañal sucio de su materia fecal, y esto nadie se lo ha enseñado hacer, sin embargo lo hace.

Más adelante lo hace por una necesidad de supervivencia e intercambia sopa por un juguete. La aprobación de un semestre por una bicicleta, trabajo por dinero, entre otros, lo que podeos decir que siempre y de manera natural a lo largo de nuestras vidas estamos produciendo intercambios negociados.

En el ámbito laboral no puede ser una excepción, todo asumimos el conflicto como un elemento consustancial a la vida en la organización. A los directivos de hoy en día no se les pide que eviten los conflictos sino que aprendan a manejarlos, es por ellos que deben de manejar las denominadas técnicas de Negociación para el mejor desempeño de su trabajo.-

TECNICAS DE NEGOCIACION

DEFINICION Y CARACTERISTICAS DE  LA NEGOCIACION

La negociación es la mejor estrategia para la gestión de un conflicto, es donde dos o más personas reconocen sus diferencias, sus intereses y deciden intercambiar acuerdos a través de la comunicación, cuentas con sus propios recursos pero necesitan de los recursos de los de los demás, además  reconocen que el acuerdo es lo más beneficioso que la ruptura de las relaciones y están dispuestos a “ceder algo a cambio de algo” (Munduate et a. 1994).

La negociación consiste en el acercamiento de dos partes opuestas hasta que alcanzan una ´posición aceptable para ambas. De igual forma cuando se presenta un conflicto utilizando el dialogo y la discusión. Descartando la violencia y llegar a un acuerdo mutuo. (Morley y Stephenson 1977).

“Un proceso en el que se toma una decisión conjunta por dos o más partes. Las partes verbalizan en primer lugar sus demandas contradictorias, moviéndose posteriormente hacia el acuerdo mediante un proceso de realización de concesiones o búsqueda de nuevas alternativas” (Pruitt, 1986).

“Proceso de Comunicación por el que dos o más partes interdependientes y con intereses diferentes sobre uno o varios temas, tratan de alcanzar un Acuerdo, aproximándose por medio de concesiones mutuas”

Aunque no todas las cosas son objeto de negociación los valores y las creencias no son negociables, aunque vivimos en una época de negociación.  

Cuando no se tiene el poder absoluto sobre la otra parte, nos vemos en la obligados a negociar porque no tenemos el control total de los acontecimientos. Os negociadores discutirán las propuestas con el fin de alcanzar un acuerdo, 

TIPOS BASICOS DE NEGOCIACION

Existen  dos tipos de negociación. La más común es la que denominaríamos Negociación por posiciones. En ella cada parte toma una decisión sobre el tema tratado, esta consiste en dar un precio para la compraventa de un bien determinado o presentar la solución de un conflicto, y trata de convencer al otro para que acepte su propuesta.  Aquí existirán dos formas extremas de posicionarse, una dura y poco transigente en la que cada negociador defenderá su idea y atacará la idea del contrario, y otra más  flexible y contendiente que tratara no tanto de conseguir la victoria para una de las partes, como encontrar la mejor solución a conflicto planteado.

Estos dos tipos de actitudes extremas   a la hora de negociar dan lugar a otros tipos de negociaciones. Las cuales son: Negociaciones Competitivas y Negociaciones Colaborativas.

NEGOCIACIONES COMPETITIVAS

Su objetivo es la victoria, se desconfía del otro, se insiste en la posición, se contrarrestan argumentos, se amenaza, no se muestra el lime inferior se exige ganancias para llegar a un acuerdo y se intenta sacra los mejores beneficios (YO GANO TU PIERDES). Sin importar lo que sienta el otro

NEGOCIACIONES COLABORATIVAS.

El objetivo es el acuerdo, son amistosos, se confía en el otro, se insiste en un acuerdo, se informa, se ofrece. Se muestra el límite inferior y se intenta cubrir las necesidades del otro, se puede aceptar perdida por llegar a un acuerdo. (YO GANO TU GANAS), se establece en términos de “colaboración” la otra parte debe de quedar satisfecha con el acuerdo.

Muchas personas entienden que negociar es por naturaleza que uno gana y el otro pierde, lo que les hace desde un principio sacar el mejor partido posible y esto lo hacen en una forma de competencia. 

Aunque otras personas piensan y están convencidas de que las negociaciones deben de llevarse adelante con el espíritu de que las dos partes ganen y esto los hace más condescendientes. Amanera de crítica, los dos planteamientos llevados a los extremos tienen razón. Ya que la negociación depende de cómo mantener el estilo competitivo o colaborativo vendrá definido por cada uno de ellos, ya que no es lo mismo negociar con una persona desconocida a negociar con una persona conocida.

CRITERIOS PARA ELEGIR EL TIPO DE NEGOCIACION MAS APROPIADA.

Existen varios tipos de negociaciones apropiadas entre estos tenemos:

Negociación Simple y a corto plazo o Negociación Compleja y a largo plazo: Negociación simple es aquella que la discusión gira por el precio. Por el contrario negociación Compleja será aquella en la que en consecuencia del acuerdo  depende de un gran número de variables: como precios, plazos, garantías etc.

La segunda condición la del corto o largo plazo pretende la posibilidad de que pueda frustrarse” el acuerdo, si los negociadores no han conseguido el suficiente compromiso de la otra parte y no se han asegurado de que exista la capacidad y volumen necesario como para llevar a feliz término lo estipulado de palabra o de papel, no habrán hecho otra cosa más que perder el tiempo. Así una negociación competitiva en sentido estricto puede llegar con facilidad a plantear una solución tan beneficiosa para una de las partes como perjudicial para la otra. Y el acuerdo no solo se firmó sino que se realizó. Y en una negociación a más largo plazo tiene más posibilidad de ser mediada antes de llegar a materializarse, de manera que plantea más dificultades para culminar un proceso en los términos gano/pierdes  características de negociación competitiva, en fin tiene más posibilidad de frustrar el acuerdo.

NECESIDADES DE LLEGAR A UN ACUERDO

En una Negociación se siente  la necesidad de llegar a un acuerdo bien sea porque la otra parte tiene una posición monopolista sobre el tema tratado y la única alternativas posible habrá de contar con su aceptación, bien sea porque cualquier solución negociada será preferible para evitar males mayores.

El acuerdo en si se convierte en un objetivo de la negociación nos predispone a ceder y a contemplar los intereses  de la otra parte. En donde incluso estamos dispuestos  a aceptar perdidas con tal de llegar a un acuerdo, lo que sería la Negociación colaborativa. Por tanto en ella se deberá recaer nuestra elección del estilo de negociador. 

POSICIONES DOMINANTES.

En el caso opuesto al anterior, si se tiene una situación dominante respecto al otro, por estar en posición monopolista, podremos elegir un planteamiento negociador competitivo.

Por lo tanto cuando tengamos una situación dominante podemos aplicar un estilo competitivo, pero cuidado, no vaya hacer que lo que al final tengamos solo un papel,   los acuerdos no solo hay que firmarlos, lo auténtico de una negociación  es que además de que se escriban en un papel también se cumplan,

UN METODO PARA NEGOCIAR

La negociación consiste en el acercamiento de dos partes opuestas hasta alcanzar una posición aceptable para ambas.

EL ESPACIO CONTINUO DE LA NEGOCIACION 

La idea de acercamiento entre dos partes, implica la de existencia de una distancia entre ellas, y estos términos corresponden al lenguaje habitual de la negociación.

Negociar significa  moverse, hasta llegar a un punto aceptable para ambas partes, nuestro opositor hace exactamente lo mismo, la capacidad de cada uno de las partes hace que se decida un punto de acuerdo y la distancia que tenemos que recorrer para llegar a él.

Puede existir un acuerdo en cualquier punto de ese campo. La situación depende dela habilidad que se tenga para negociar. El intervalo que separa el punto más favorable puede ser grande o pequeño. Cuando los negociadores hablan de  su margen de maniobra, están refiriéndose a la distancia que separa ambos puntos, en algunas negociaciones puede que existir que no existe zona común y queden estancadas, salvo que una pueda convencer a la otra parte para que reajuste su límite. 

 

IMPOSIBLE LLEGAR A UN ACUERDO

También puede llegar a ocurrir que haya que modifica la P.M.F y el límite establecido durante la preparación de la negociación porque surjan nuevos datos o circunstancias una vez iniciada la negociación. El proceso de negociación trata, en primer lugar, de llegar al campo de intercambio o zona común y en encontrar un acuerdo. 

TECNICAS DE NEGOCIACIÓN 

La preparación de la Negociación: Una buena negociación es el camino más seguro para llegar a una negociación satisfecha. Un negociador mal preparado tiene que limitarse a reaccionar ante los acontecimientos, nunca los podrá dirigir, muestra que no sabe lo que está hablando  y su opositor rápidamente se da cuenta de ello para coger confianza en sí mismo y elevar el nivel de exigencias.  Es por ello que la clave de la negociación está en la preparación y así obtener los mejores éxitos, la habilidad de la negociación reside, precisamente, no en tener ideas brillantes y hacer propuestas desconcertantes en la mesa de negociación, sino en llevar el proceso bien preparado desde el principio hasta el final, escuchar atentamente al opositor sobre sus preferencias, intereses, puntos fuertes y débiles  para dedicar tiempo a los argumentos que se van a utilizar   para defender sus posiciones y atacar a la otra parte. El mal negociador mide su éxito por los puntos que  marca a su contrario. La negociación parte del hecho que ninguna de las partes tiene un poder absoluto, lo que significa que ambas partes tienen el mismo poder.

MEJOR ALTERNATIVA A UN ACUERDO DE NEGOCIADO

Antes de negociar debemos de determinar la mejor alternativa a un acuerdo negociado, la idea no es descubrir la mejor alternativa a un acuerdo negociado si no mejorarla y lograr que  sea la llevada a práctica. Con  nuestra MAAN podeos evaluar la forma racional el mayor precio que podamos pagar o lo mínimo que estamos dispuestos a aceptar.

LA INFORMACION

La información que se tenga es la que crea la necesidad de4 negociar, cuando se tiene una información plena es lo que hace imprevisible las negociaciones. Por lo tanto cuanto más información se pueda recoger de la otra parte, tanto  mejor será el acuerdo al que se llegue, por lo tanto es importante analizar la información que estamos dispuestos a dar a la otra parte, el momento y la forma de hacerlo, ya que, la mejor de las informaciones otorga a la persona que le posee el mayor poder en una negociación. Así que brindando una información seleccionada será lo que define sus expectativas en la dirección correcta. La experiencia demuestra que los negociadores tienden a ocultar información que a comunicarla. 

La Estrategia

Es importante la estrategia, y saber en qué etapa de preparación    se da a conocer la información, que argumentos se presentan y en qué tiempo,  esperar a que ellos sean los primeros en presentar la propuesta.

Reparto de Roles /Tareas

El intercambio controlado de la información en el desarrollo de la negociación conel objetivo de lograr un acuerdo, requiere de las partes que se impliquen en el proceso y traten de debatir, discutir regatear, criticar, comerciar, etc. La experiencia demuestra que resulta muy difícil hablar, escuchar, pensar, escribir, observar y planear simultáneamente. Cuanto mayor es la importancia de la negociación más frecuente es que cada parte esté representada por un grupo de personas, por lo que es importante repartir las tareas entre los miembros del equipo negociador.

Dirigir.

Es la tarea que se asigna a la persona con más experiencia dentro del grupo, o que mejor conocimiento y preparación tiene en el tema objeto de negociación, la función del dirigente es llevar las riendas de la negociación: Hacer propuestas.  Hacer concesiones. Solicitar suspensiones. Por lo general, dirige la negociación hacia su conclusión.

Esta labor es muy absorbente y hay ocasiones en las que éste se desvía del tema, pierde el hilo de la conversación o la perspectiva de los objetivos, o se ve acosado a preguntas que no puede o no quiere contestar inmediatamente, o incluso surgen propuestas inesperadas que se requiere de tiempo para ser valoradas, en estos casos es donde entra en juego el sintetizador.

SINTETIZAR.

La tarea del sintetizador es la de ganar tiempo para el dirigente. Este miembro del equipo sigue de cerca la conversación y se da cuenta del momento en que su dirigente necesita un lapso de tiempo. Su tarea consiste en romper o desviar el curso de la discusión por unos momentos, utilizando para ello los medios más diversos (pedir aclaraciones sobre lo que acaba de decir la otra parte, insinuar contradicción en sus argumentos, repetir de forma resumida lo que se acaba de decir sobre la mesa, formular preguntas, etc.).

El dirigente de su equipo sabe que el sintetizador nunca va a decir algo realmente importante para el curso de la negociación, por lo que no necesita prestar atención, y aprovecha para ordenar su discurso, analizar el diálogo previo a la interrupción, valorar la última propuesta que les hicieron, o lo que se considere relevante en ese momento.

OBSERVAR.

El observador participa en el intercambio de información. Permanece  callado y su función consiste en observar y captar todo lo que sucede entre los negociadores de la otra parte. Debe interpretar sus silencios, sus titubeos y dudas ante determinadas propuestas, su entusiasmo con puntos concretos de la propuesta, su inquietud cuando se ha tratado otro punto, lenguaje no verbal, etc.

El mejor método para que se concentren los observadores es prohibirles hablar durante la negociación y pedirles su opinión solamente durante las suspensiones.

Control durante la Preparación.

Es importante que durante la fase de preparación se hayan establecido todos y cada uno de los siguientes puntos. 1- Objetivos. - Prioridades - límite (G.P.T.). - ¿Son realistas?. - Objetivos de la otra parte (G.P.T.).

2- Información. - Intereses, hechos, supuestos. - ¿Para dar?, ¿Reservada?.

3- Concesiones. - Haz una lista de todos los temas a tratar y clasifícalos según el criterio de mayor a menor importancia. - Haz una lista de todas las concesiones posibles con respecto a cada punto. - Determina que coste tienen y en qué secuencia se deberían conceder.

4- Estrategia. - Elabora un listado con los argumentos favorables a tu posición que piensas utilizar durante la negociación.

Elabora un listado de los argumentos desfavorables a tus intereses y prevé como rebatirlos si aparecen. - Confecciona un listado de preguntas que desees formular para recabar información que te parece interesante y que no has podido obtener antes. - ¿Qué posición de repliegue tenemos, para el caso de que surjan dificultades? - ¿En qué orden vamos a presentar nuestras propuestas? - ¿Qué tácticas crees que puedes emplear en esta ocasión?

Tareas. Reparte los roles: Dirigente, sintetizador y observador.

Si tienes que negociar con alguien a quien no conoces bien o con quien no has negociado hace poco, intenta repasar mentalmente como se desarrollaron las últimas negociaciones.  No olvides ponerte en el lugar del adversario cada vez que trates un tema importante para él.

 La actitud y el comportamiento durante la Negociación.

Las personas negocian porque tienen, o creen tener, un conflicto de derechos o intereses. Al inicio de las negociaciones es cuando las partes son más conscientes de la existencia del conflicto y hay una mayor desconfianza mutua. Algunas negociaciones no pasan de la sesión de apertura, rompiéndose porque las tensiones entre las partes se ven agudizadas por su comportamiento.

La etapa inicial de discusión no es un obstáculo, sino una oportunidad. Puede proporcionarnos acceso a todo tipo de información sobre los objetivos, compromisos e intenciones de nuestro opositor a través de una fuente de inapreciable valor: él mismo. La discusión nos permite explorar los temas que nos separan de nuestro opositor, sus actitudes, intereses e inhibiciones. Nos ofrece una buena oportunidad de contrastar las hipótesis que hicimos de la otra parte durante la preparación. Además, si nosotros conocemos una serie de datos sobre su postura que la otra parte no sabe que conocemos, podemos poner también a prueba su franqueza.

El ciclo de ataque-defensa y el ciclo de las acusaciones son características comprobadas en una discusión destructiva. Si atacamos a una persona, ésta tenderá inevitablemente a defenderse, por muy trivial o impertinente que sea el ataque en comparación con los objetivos principales de la negociación. Cuanto más rápidos son los ataques y las réplicas, más sube la tensión. Aparecen los ataques personales, que afectaran a las relaciones interpersonales con un deterioro quizás irreparable.

Una discusión negativa refuerza las inhibiciones de nuestro opositor, estas inhibiciones impiden una posición negociadora abierta llegando incluso a impedir un acuerdo cuando el mismo, era mutuamente ventajoso. El resultado es que ambas partes no llegan sino a posiciones más distantes, lo cual es la antitesis de la negociación.

En los momentos iniciales por muy larga que sea la discusión, presentando cada parte sus argumentos a favor de su posición y en contra de la otra parte, no habrá avance alguno si las partes no indican su predisposición a negociar algo diferente de lo que ambas ofrecen.

Una negociación no debe ser un debate. El objetivo de un negociador no debería ser tomar una posición y defenderla a toda costa, intentando mostrar que tiene razón, sino influir sobre el adversario, persuadirlo y convencerlo. Para lograrlo debemos: 1. Escuchar de verdad, activamente 2. Observar y estar alerta para captar señales no verbales. 3. Ponerse en el lugar del otro, intentar ver las cosas desde el punto de vista de la otra parte. 4. Enfatizar los puntos comunes de ambas posiciones, quitando importancia a las diferencias. 5. No hablar demasiado. Cuanto más hable más información recibirá la otra parte. 6. No interrumpir. 7. No tener prisa en explicar nuestro punto de vista. Debemos intentar conseguir primero una visión completa de la posición de la otra parte. 8. No llegar a conclusiones antes de que el adversario haya explicado su posición completamente. 9. No hablar demasiado tiempo seguido, no realizar intervenciones largas. 10. No responder nunca a una pregunta que no entendamos del todo. 11. Prestar especial atención a nuestra comunicación no verbal. Tener siempre en cuenta la forma en que decimos las cosas, muchas veces la forma es más importante que el contenido. 12. Apoyarnos, siempre que nos sea posible, en hechos ya que estos son más importantes que las palabras. Reputación, precedentes etc. tienen un gran poder de convicción. 13. Dar al adversario tiempo para aceptar, para que pueda asimilar nuestras ideas y propuestas.

 El intercambio. Propuestas y Concesiones.

Antes o después los negociadores tienen que discutir sus propuestas. En el contexto de la negociación una propuesta es una oferta o una petición diferente de la posición inicial.

Las negociaciones siempre empiezan con un tema, pero no necesariamente con dos propuestas alternativas. El tema puede ser una petición de elevación “considerable” de los salarios o la solicitud de renovación de un contrato, pero no es necesario que se sepa desde un principio lo que significa concretamente “considerable” ni cuáles son las condiciones del nuevo contrato.

La propuesta supera la discusión, consigue que el tema comience a moverse. Alivia la tensión producida por la ignorancia de lo que la otra parte quiere. Una vez que escuchemos su propuesta inicial, podemos dedicarnos a modificarla o a estudiarla, según el caso. La regla sería "no nos limitemos a expresar una reclamación, propongamos una solución” (Esta solución es nuestra propuesta).

Las propuestas iniciales surgen de la fase de la discusión y constituyen la respuesta estudiada de un negociador a lo que ha aprendido de su opositor a través de la discusión y de las señales de este. Por ello, estas propuestas iniciales deben ser exploratorias ya que si forzamos el ritmo podemos espantar a la otra parte. Es útil y aconsejable que nuestra propuesta inicial se presente como propuestas condicional con el fin de no tener problemas posteriores a la hora del intercambio. 

La presentación de propuestas.

La Recepción de Propuestas.

Como primero, no interrumpir la exposición de las propuestas. Nunca compensa y a veces puede ser muy caro. Cuando interrumpimos una propuesta puede que dejemos de oír algo importante que iban a proponernos. Las personas solemos poner una concesión al final de la propuesta, y una interrupción puede eliminar esa concesión. Además, la interrupción suele originar antagonismo e irritación o la otra parte.

A todo el mundo le gusta que se escuchen sus opiniones. Escuchemos la propuesta, hagamos preguntas para aclarar los puntos que no veamos claros y, después, pidamos tiempo para estudiarla o, si estamos preparados, demos una respuesta inmediatamente.

Un "no" rotundo sin más explicación no sirve para nada, lo único que hace es IIevarnos de vuelta a discutir o incluso a la ruptura. No debemos animar a la gente a decir que “no" premiándole después con el ofrecimiento de nuevas alternativas. La mejor forma de defender nuestros intereses es mantener todos los puntos enlazados, aquellos con los que estamos ya de acuerdo y con los que todavía no lo estamos. La técnica más útil es hacer un  resumen, porque estos organizan el tema, recuerdan a todo el mundo lo que ocurre y demuestran que se escucha atentamente.

Para montar la propuesta global, hagámonos las siguientes preguntas sobre cualquier tema:

- ¿Quién obtiene algo?

- ¿Qué?

- ¿Cuánto?

- ¿Cuándo?

Es recomendable evitar llegar a acuerdos sobre temas aislados.  Lo que  puede tener un valor bajo, puede tener un valor altísimo en el momento en que necesitemos  algún movimiento de nuestro opositor. 

 Efectos de las Concesiones. 

• Consigues acercarte a la otra parte negociadora.

• Es una forma táctica de influir en el comportamiento del otro.

Creencias equivocadas con respecto a las concesiones:

• Siempre crean benevolencia del otro.

• Suavizan la actitud de la otra parte.

• Son siempre útiles para hacer que la negociación tome un buen rumbo.

Sin embargo la verdad es que las concesiones:

• Hacen que la otra parte se sienta más decidida.

• Hacen que la otra parte se comporte de manera más ambiciosa.

• Hacen que el otro desconfíe, a veces, y que piense sobre qué se esconde    realmente detrás de nuestras intenciones. 

No debemos eliminar de nuestras propuestas iniciales todo aquello que resulte inaceptable a nuestro opositor. Dejémosle que sea él quien las elimine mediante concesiones por su parte. Cuanto más material de intercambio tengamos, mejor para nosotros y mayores las probabilidades de llegar a un acuerdo. 

La regla más importante para la fase de intercambio es que TODA PROPUESTA, TODA CONCESIÓN, PRÁCTICAMENTE TODA FRASE, SEAN CONDICIONALES. NO DEBE DARSE NADA, ABSOLUTAMENTE NADA, GRATIS. POR TODO, ABSOLUTAMENTE TODO, LO QUE SE CONCEDE SE DEBE RECIBIR ALGO A CAMBIO. 

El utilizar el "si" significa poner un determinado precio a cada una de nuestras concesiones, en tanto la otra parte no acepte nuestro precio, no haremos concesión alguna. No damos nada a crédito, en la fase de intercambio todo tiene un precio. 

En la negociación, es esencial mantener todos los temas enlazados hasta la fase de intercambio. No se debe negociar punto por punto, ya que en ese caso para llegar a un acuerdo sobre un punto nos veremos obligados a hacer concesiones y esto supone consumir nuestro capital de negociación, que se puede agotar antes de llegar a un acuerdo sobre todos los temas pendientes.

Máximas a recordar en la fase de intercambio:

TODA PROPUESTA DEBE SER CONDICIONAL.

NUNCA DEMOS ALGO POR NADA.

PRESENTEMOS PRIMERO NUESTRAS CONDICIONES.

MANTENGAMOS LOS TEMAS ENTRELAZADOS.

TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN

 El Cierre y el Acuerdo.

El negociador se enfrenta a dos tipos de tensión. La primera es la incertidumbre básica de la negociación: No saber realmente si hemos conseguido sacar a nuestro opositor todas las concesiones posibles. La segunda tensión nos empuja a llegar a un acuerdo antes de que nuestro oponente nos saque más a nosotros. Cuanto más tiempo dura la negociación, más tiempo tenemos para sacar todas las concesiones posibles a nuestro opositor, pero también tiene más tiempo éste de hacer lo mismo con nosotros.

El cierre aumentará nuestra confianza y nos llevará al acuerdo con mayor rapidez y menor coste si esperamos a que nuestro opositor llegue a la conclusión de que ya nos ha sacado bastante.

La credibilidad de nuestro cierre es la que determina la reacción de nuestro opositor. El momento del cierre influye mucho  en su credibilidad. Un intento de cierre prematuro puede suponer arriesgar la misma posibilidad de cerrar.

La finalidad del cierre es llegar al acuerdo, y esta idea condiciona nuestra manera de cerrar. El cierre debe ser creíble. Para que sea aceptable, nuestra propuesta de cierre debe satisfacer a un número suficiente de las necesidades de la otra parte.

Tipos de Cierre.

 CIERRE CON CONCESIÓN.

Es la forma de cierre más frecuente en las negociaciones. Equivale a terminar la fase de intercambio ofreciendo una concesión para conseguir el acuerdo. Las posibilidades son:

Al utilizar este tipo de cierre, debe quedar muy claro que la concesión sólo se otorgará en el caso de que se llegue a un acuerdo inmediato y global en todos los aspectos negociados: es mejor hacer el cierre con una concesión pequeña que con una concesión sobre un punto importante. 

CIERRE CON RESUMEN.

Es probablemente el más frecuente después del cierre con concesión. Se trata de terminar la fase de intercambio haciendo un resumen de todos los acuerdos alcanzados hasta el momento, destacando las concesiones que la oposición ha conseguido de nuestra parte y subrayando lo ventajoso de llegar a un acuerdo sobre los puntos pendientes. Se trata de hacer una lista de las concesiones de cada parte y de la venta las de un acuerdo. 

Si la otra parte acepta nuestro resumen responderá que sí. Puede que responda "si pero" y dé la vuelta a algunos de los puntos que considera pendientes. En este caso tenemos dos opciones. Podemos pasar a un cierre con concesión (¿Quiere usted decir que si cedemos en ese punto alcanzará el acuerdo?) o a una declaración formal de que ésta es nuestra última oferta. 

Es perfectamente posible utilizar el cierre con concesión antes o después del cierre con resumen. Lo que hay que recordar es que el cierre con concesión está condicionado a la obtención de un acuerdo inmediato. 

CIERRE CON DESCANSO.

Este cierre se utiliza para dar tiempo a la otra parte a considerar nuestra oferta y también las alternativas de desacuerdo. Si nuestro opositor necesita este tiempo y nosotros consideramos que no nos perjudica, debemos concedérselo.

 CIERRE CON ULTIMÁTUM.

“O la otra parte acepta lo que se le ofrece, o de lo contrario…”

Se trata de un cierre muy arriesgado y conviene pensarlo muy bien antes de utilizarlo.

A diferencia del cierre con concesión, este lleva asociado un alto grado de carga emocional. Lo corriente es que lo utilicen los negociadores en el calor del momento.

Cuanto mayor sea la audiencia del cierre con ultimátum, más difícil resultará para la parte que lo recibe retroceder sin una pérdida de prestigio.

CIERRE DISYUNTIVO.

Se trata de presentar a la oposición la elección de dos soluciones, ambas dentro de los límites presupuestarios de la parte que cierra. Tiene ventaja de dar a la otra parte cierta libertad de elección. En muchas ocasiones la vivencia psicológica de ser el que ha decidido el último término, hace que dicho tipo de cierre tenga éxito.

El propósito de la fase de cierre es conseguir un acuerdo sobre lo que se ofrece. El acuerdo es el punto final de la negociación. NEGOCIAMOS PARA LLEGAR A UN ACUERDO, aunque hay negociaciones en las que habría que preguntarse si las partes quieren realmente llegar a ese punto.

Sin embargo, el acuerdo es un momento muy peligroso. Cuando estamos muy interesados en llegar a un acuerdo y aliviados por haberlo conseguido, podemos descuidar los detalles menores de lo acordado. Este descuido puede ser causa de interminables problemas posteriores, cuando llega la ejecución del acuerdo y cada una de las partes tiene su propia versión del acuerdo alcanzado quizás hace bastante tiempo. 

La mejor forma de evitar estos problemas es cerciorarse antes de separarse de que ambas partes tienen perfectamente claros los puntos sobre los que están de acuerdo. 

Los negociadores deben leer y aprobar un resumen detallado de cada uno de los puntos negociados. En las negociaciones más formales, cada parte suele disponer de un borrador de trabajo. Si la negociación no es tan formal y el resumen del acuerdo ha sido oral, puede ser conveniente enviar a la otra parte una versión escrita del resumen inmediatamente después de la reunión. 

La regla de oro es: resumir lo acordado y conseguir que la otra parte acepte que el resumen coincide con lo acordado. Si la otra parte no está de acuerdo con algún punto de nuestro resumen, o nosotros con uno del suyo, hay que buscar un acuerdo sobre ese punto. Las negociaciones más complejas son las que dejan más margen a la confusión y a los fallos de memoria.

ESTRATÉGIAS Y TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN (basado en “Cómo negociar con éxito” de G. Kennedy et al).

Las tácticas son definidas como los mecanismos y modelos de conducta que las partes utilizan para influir sobre el otro y lograr una solución satisfactoria de un encuentro conflictivo. Estas acciones tácticas se basan en el poder potencial de las partes implicadas en la negociación.

El objetivo de la actividad táctica es la consecución del mejor acuerdo posible desde el punto de vista del negociador, considerando que las tácticas que consiguen  concesiones substanciales del adversario, pero no un acuerdo, son menos efectivas que aquellas que procuran conseguir las máximas concesiones del oponente logrando un acuerdo. Para mantener en el futuro una fructífera relación de intercambio, se precisa que el acuerdo resulte ventajoso para las partes implicadas.

 Expectativas de Futuro.

Es uno de los argumentos principales de toda negociación. Se usa en todos los niveles y en todos los aspectos de la vida. Las empresas no anuncian los puestos de trabajo con salarios bajos, sino que hablan de posibilidades de beneficios futuros, promoción, etc. Los compradores hablan de “pedidos futuros”, etc.  A veces es cierto, pero por lo general, debemos considerarlos como lo que son “una forma de conseguir que en la actual situación vendamos barato”.

La mejor forma de reaccionar ante el empleo de esta táctica consistirá en poner a prueba estas promesas pidiendo detalles y compromisos concretos de esos ofrecimientos futuros.

  

El Ancla.

Nuestro opositor abre la negociación con una petición extremadamente alta, mucho más de lo que habíamos previsto. Nos enfrentamos con la alternativa de retirarnos o tratar de ponernos a su altura. Esta táctica permite obtener buenos resultados en las negociaciones sobre temas subjetivos, difíciles de objetivar y valorar. En la medida en que existen precedentes, hechos o datos referentes al valor de lo negociado, es más complicado utilizar dicha táctica.

Su objetivo consiste en tentarnos a hacer una oferta mucho más alta de la que hubiéramos hecho en otro caso, de la que teníamos previsto hacer, lo que puede conseguir si nosotros creemos que la firmeza de su petición es grande. 

La alternativa es: resistir o revisar nuestra posición. También podemos presentar una oferta muy baja para compensar su alta petición inicial. En lugar de revisar nuestro límite acercándonos a nuestro opositor, revisamos objetivos alejándonos de él.

Ante todo si la oferta que recibimos es verdaderamente inaceptable, lo más importante es hacerle ver rápidamente a nuestro interlocutor la realidad de la situación. Por eso sería muy peligroso simplemente entrar a debatir el ofrecimiento hecho, pues con ello nosotros mismos le estaríamos concediendo alguna credibilidad. 

El Bueno y el Malo.

Nuestro opositor se muestra en una línea muy dura con respecto a la cuestión debatida. Menciona también posibles sanciones. Luego habla otro miembro del equipo (a veces la misma persona representa ambos papeles) y presenta una postura más razonable que la primera, aunque tal postura puede seguir siendo inaceptable. Esta segunda forma tenderá también a garantizar una solución a los problemas citados anteriormente. 

Es una de las tácticas más viejas. Aplicada certeramente, suele ser también una de las de mayor éxito. Tiene algunos riesgos para el que la emplea. Si se exagera el papel del malo, el efecto puede ser más provocador que intimidatorio, pudiendo romperse directamente la negociación. Si el bueno aparece muy pronto, contribuirá a aumentar la seguridad de la otra parte, que interpretará su actitud conciliadora como una respuesta a su reacción ante los planteamientos del malo. O sea, que se anima a la otra parte a resistir, no a rendirse. La figura del malo suele servir para crear una plataforma de negociación ventajosa, creando así un margen de negociación para el bueno. 

Una adaptación de la táctica del bueno y el malo, es la denominada “el frente ruso” consiste en utilizar distintas propuestas en lugar de estilos diferentes de presentación. Nuestro opositor recibe dos propuestas, una peor (para él) que la otra y se ve obligado a aceptar la otra para evitar la propuesta más temible. Las posibilidades de éxito de esta táctica dependen de la credibilidad de las alternativas, y evidentemente del poder de negociación de cada una de las partes. 

La forma de no caer víctima de esta trampa es recordar a la otra parte que “dos no llegan a un acuerdo si uno no quiere" y que si no aceptamos una propuesta, ésta no pasará de ser una propuesta.

Otra alternativa es responder a estas dos propuestas extremas con dos contrapropuestas igualmente extremas. El resultado puede se un movimiento recíproco hacia posiciones más razonables, retirando ambas partes las propuestas alternativas extremas presentadas. 

El Farol.

A través de esta táctica, una de las partes, exige de forma explícita a la otra parte, que mejore su ofrecimiento, pues tiene otra/s propuesta/s que le ofrecen condiciones más ventajosas.

Existen tres posibles reacciones ante el empleo de esta táctica: 

1.- Farol sobre farol: "En ese caso le aconsejo que las acepte".

2.- Las cartas boca arriba: "Si me exige que iguale esa oferta tendrá que enseñármela".

3.- Tomar la iniciativa : "¿Debo entender que usted prefiere mi oferta, pero desea que justifique el precio?" 

El Enlace.

En ocasiones, la otra parte puede querer centrase o comenzar por algún punto en el que es evidente nuestra debilidad con el objetivo de conseguir algunas concesiones extra por nuestra parte. En estos casos, resulta útil utilizar la táctica de “enlace" que consiste en enlazar ese tema en el que somos débiles con otros en los que seamos más fuerte. 

Apuntar al corazón.

Con esta táctica, una de las partes de la negociación trata de despertar la compasión de la otra parte, relacionando el tema en conflicto con los posibles efectos negativos o caóticos a los que esa situación o tema de conflicto podría conducir.

Esta táctica con determinadas personas permite la obtención de muy buenos resultados, mientras que con otros simplemente será una pérdida de tiempo. Esto dependerá fundamentalmente de la personalidad del negociador con el que tratemos. 

La pluma en el aire.

En ocasiones anunciar los éxitos antes de tenerlos seguros puede ser peligroso. La otra parte puede usar la táctica de “la pluma en el aire" y en el último momento pedir una serie de concesiones a las que no hubiera sido necesario ceder, sino hubiéramos hecho público nuestros resultados o acuerdos de forma precipitada. El otro negociador no tiene más que retrasar la firma del acuerdo cuando nosotros estamos ya celebrando nuestro triunfo o hemos hecho público el acuerdo, para obtener de nosotros concesiones imprevistas de última hora. 

Falta de Autoridad / Es Política de la Empresa.

En toda negociación es de crucial importancia saber con quién estamos negociando y quién representa a la otra parte. Si la persona que representa a la otra parte no tiene autoridad para decidir será imposible llegar a un acuerdo con él, ya que las propuestas presentadas sólo serán aprobadas por quienes tienen la última palabra y en esa ocasión no están presentes en la mesa de negociación. 

La falta de autoridad de un negociador puede llevar a la otra parte a la realización de concesiones, a la pérdida de margen de negociación. La ventaja es que el que utiliza la táctica, escudado por la falta de autoridad se ve libre de toda presión (nadie puede forzarle a decir "si") y únicamente hará de mensajero de nuestras propuestas. 

Cuando no haya otro opción que negociar con un agente o representante de la otra parte, o con cualquiera que necesita la aprobación de sus superiores, lo mejor que se puede hacer es reservar parte de la posición propia, presentando nuestra propuesta inicial y solicitando conocer la de ellos. 

Bolsillos vacíos.

Esta es una de las tácticas más poderosa de un negociador cuando se utiliza después de una cuidadosa preparación. Es casi irresistible. En muchas ocasiones no nos damos cuenta que nos la han colocado hasta después de concluida la negociación. 

Consiste en convencer a la otra parte de que deseamos llegar a un trato pero que no hay posibilidad alguna de acceder a sus demandas iniciales, con el objetivo de que reduzcan sus exigencias a veces de manera significativa. 

Funciona de la siguiente manera: se les hace creer que están apunto de cerrar el trato (de verdad que queremos comprar su producto) pero que por más que le damos vueltas no vemos la manera de pagarles ese precio. Naturalmente no nos van a creer sencillamente porque les digamos esto, mal negociador sería el que no esperara una objeción al precio en cualquier negociación.

La táctica de Bolsillos vacíos supone presentar pruebas de la imposibilidad de pagarles el precio que piden. Enseñémosle unas instrucciones por escrito respecto a los precios que podríamos llegar a pagar. La palabra escrita conlleva más autoridad que la comunicación oral. Hay muchas posibilidades de que se acepte como válido lo que les enseñemos. 

Arriba y Abajo.

Esta es una táctica que puede emplearse para bloquear una demanda inaceptable. Si nos limitamos a decir "no" ante tales demandas, seguimos dejando el saque en manos de la otra parte. La mejor respuesta es una contraoferta "arriba y abajo". Está concebida como táctica de bloqueo, para forzar a la otra parte a retirar su petición al imponer nosotros una condición inaceptable. 

Las mejores propuestas del tipo arriba y abajo son aquellas que reflejan las peticiones de la otra parte (“estaríamos dispuestos a esto que ustedes proponen…. si ustedes permiten que nosotros .......”). Parte A: "Solicitamos un descuento del 10% por los pagos hechos dentro de los siete días siguientes. " Parte B: "Accederíamos a esto, si ustedes aceptan un recargo del 10% sobre todos los pagos que lleguen después de los siete días. "